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本讲概要：
本章主要介绍几种性质企业的企业文化，其中包括国有企业的企业文化、私营企业的企业文化、乡镇企业的企业文化、外资企业的企业文化和IT行业的企业文化。
本章学习目标：
理解并领会各种企业文化的个性特征，并能掌握一些企业文化的分析方法。
重点和难点：
各种企业的文化特质；探索适合我国国情的企业文化。
学习指导：
可通过阅读相关案例书籍，有助于理解本章内容。

8.1 本章标题

8.2
企业文化作为现代企业的管理理论和方法已经广为企业的经营者和管理者运用。所有制和经营模式的不同，塑造了具有不同特点的企业文化，本章选择其中具有一定特色的企业进行分析。本章主要有如下几节：
1、 探索革新——国有企业的企业文化
2、别开生面——私营企业的企业文化
3、异军突起——乡镇企业的企业文化
4、东西合璧——外资企业的企业文化
5、科技领先——IT行业的企业文化
本章主要通过实例分析，阐述不同性质企业文化建设的特点。

8.3
我们首先来看一下国有企业的企业文化
国有企业的企业文化的个性特征是指国有企业区别与其它所有属性的企业类型所形成的文化。企业所有权的不同，将从企业文化的层面上，影响到整个企业的方方面面，企业由此形成的文化也有所不同。
我国国有企业的企业文化具有以下几方面的个性特点：
我国国有企业的企业文化是社会主导文化的集中体现和重要组成成分。这一特色具体表现在：既含有国家的权威性，同时又具有社会主义公有制的特点，是社会主导文化的重要组成部分。
改革开放前国有企业的企业文化是以企业精神为重点，曾经有“大庆红旗”、“铁人精神”、“嘉丰精神”“蚂蚁啃骨头的精神”。
改革开放后，国有企业的改革成为经济体制改革的中心环节，在改革中起了决定性作用。在党的十四届三中全会提出建立现代企业制度的改革目标之前，国有企业的改革进行了大胆探索与尝试，大致经历了五个阶段：第一阶段，扩大企业自主权的试点阶段；第二阶段，试行经济责任制阶段；第三阶段，试行利改税；第四阶段，推行承包经营责任制和进行股份制及税利分流试点；第五阶段，以转换企业经营机制为重点的深化企业改革阶段。党的十四届三中全会又进一步制定了社会主义市场经济体制的总体框架，并明确提出了以公有制为主体的现代企业制度是社会主义市场经济体制的基础，建立现代企业制度是国有企业改革的方向。党的十五大再一次指明：“建立现代企业制度是国有企业改革的方向。要按照‘产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学’的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。”同时指出：“深化国有企业改革，是全党重要而艰巨的任务。要坚定信心，勇于探索，大胆实践，力争到本世纪末大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制度，经营状况明显改善，开创国有企业和发展的新局面。” 在2002年党的十六大上，进一步要求国有企业改革“除极少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所有制经济。实行投资主体多元化，重要的企业由国家控股。”并要国有企业“按照现代企业制度的要求，国有大中型企业继续实行规范的公司制改革，完善法人治理结构。推进垄断行业改革，积极引入竞争机制。通过市场和政策引导，发展具有国际竞争力的大公司大企业集团。进一步放开搞活国有中小企业。深化集体企业改革，继续支持和帮助多种形式的集体经济的发展。”
党的十四届三中全会明确了国有企业的改革方向是建立现代企业制度，这也为国有企业的企业文化的发展指明了方向。广义上而言，建立现代企业制度本身这一提法，既是经济改革的成果，同时也是国有企业改革在文化上的创新，使国有企业的文化建设也随之进入了新的境界，原有的国有企业文化不适应社会主义市场经济企业文化需要的必须改革，必须更新观念与时俱进，尤其我国进入WTO，国有企业将接受更加开放的国际市场的洗礼，代表主流文化的国有企业文化的权威性是否经得住国际市场的考验，关键是要创建现代企业制度以及随着这一制度创新的文化观念的更新，创造和形成具有企业自身的文化个性是目前国有企业文化的很重要的课题。党的十五大和十五届一中全会提出，用三年左右的时间，使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境，力争到本世纪末大多数国有大中型骨干企业初步建立现代企业制度。推进国有企业改革和发展，首先要尽最大努力实现这一目标。现代企业制度的建立是为企业文化的发展和创新奠定深厚的基础。
我国国有企业的企业文化具有对传统文化的继承性与创新性并存的特点。这里的传统文化有两个层面：其一，对我国优秀传统文化的继承；如儒家和道家等传统文化；其二，对我国革命传统的继承，如思想政治工作。国有企业的企业文化更侧重的是与企业思想政治工作相结合，两者相辅相成、相得益彰。
企业思想政治工作一直是企业发挥党组织核心作用、保证企业发展的政治方向、促进企业生产的重要法宝，也是我党做好企业工作一项优良传统和政治优势。企业文化的建立使原有的思想政治工作的模式有了突破，丰富了思想政治工作，为企业发展增强了活力。
我国国有企业的企业文化建设具有强烈的政治性和鲜明的时代性。国有企业文化的建设具有强烈的政治性，主要表现在它始终坚持中国共产党的领导，发挥企业党组织的政治核心作用，党的十五届四中全会明确指出：“坚持党的领导，发挥国有企业党组织的政治核心作用，是一个重大原则，任何时候都不能动摇。”这一论断更坚定了国有企业的文化建设的正确政治方向。

8.4
二十多年来，国有企业改革经历了从放权让利、转换企业经营机制到推进企业重组改组，加强现代企业制度的建设，这是一个不断实践和探索的过程。从企业文化方面来看，也创出了适应社会主义市场经济的具有中国社会主义特色的国有企业文化建设的道路。
那么在改革发展中各类的国有企业文化又有哪些形态呢？让我们来看一下：
第一，在“破”中“立”的企业文化。企业不破除旧的思想观念和企业制度，现代企业制度就无法建立，新的企业文化也无法确立，所以深化国有企业的改革，首先要“破”，在破中“立”。
2000年5月18日成立的胜利油田有限公司，即是从以前的体制中转变过来的，建立了现代企业制度，该企业在改制中认识到，现代企业制度的建立并不等于现代企业，要真正完成企业的现代化，必须创建新型的企业文化，重新改变、整合原有的企业文化，创建了具有时代特征、与改制后企业特点相适应的新型企业文化，他们在“破”字上下工夫，“破”就是破除计划经济时代形成的落后的旧观念、旧的价值取向、旧的管理模式和传统文化中不适应新环境和新形势的部分；在“立”字上做文章，“立”起了具有适合市场经济特色的、体现企业时代个性的企业精神和价值观念，“立”就是树立“以市场为导向”的经营理念、市场竞争及效益的观念，树立创新思想和人本思想，通过企业文化的重新整合保证了的企业改制后的持续性，使企业健康发展。
第二， 强者能者智者的企业文化。这里介绍海尔，在下面的案例中将详细介绍。
第三，老字号的企业文化。这里介绍同仁堂的企业文化，在下面的案例中详细介绍。
第四，以环保领先的企业文化：绿色企业文化。这里讲宝钢的企业文化。

8.5
海尔在短短十几年时间里从小厂到大企业，从生产一种产品到跨行业近万个品种，产品从国内市场发展到海外覆盖世界十大经济区域共90个国家和地区。
产品目前已经进入国际市场，并且在欧洲、美国、中东等地成为了本土化的名牌。海尔的成长壮大，它的成功是它在十几年经营中摸索出了一套具有海尔特色的企业文化，从某种意义而言，它的成功是企业文化的成功。而企业文化归根到底是人的文化，即是海尔人的文化，他们具有什么样的品质，决定了这个企业的文化形态与特色。我们可以从人的角度来概括海尔的企业文化，大致有三个方面的特性：强者的企业文化、能者的企业文化和智者的企业文化。
下面我们来详细分析一下：
“要么不干，要干就要争第一。”这是海尔从小做到大的精神力量，也是他们名牌战略的核心内容。
他们相信企业要在市场上获得良好的声誉，要争第一，就必须具有优秀的产品质量。早在80年代，海尔就狠抓质量，当时任厂长的张瑞敏先生亲手将大铁锤交给工人，让他们亲手砸烂76台品质有问题的冰箱，心灵受到巨大震动的海尔员工从此树立起一个观念：“有缺陷的产品就等于废品！”有缺陷的产品决不能够出厂。
1991年，他们建立了海尔人独创的管理模式。用英文缩写OEC表示，英文的意思是OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR 中文意思为，全方位地对每人、每天、每事进行清理、控制。其内涵就是在全面的质量管理中，要全面地、全方位、全过程地进行，做到“日事日毕，日清日高”即是所谓的“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。”今天的事必须今天完成，今天完成的事必须比昨天有所提高，明天的目标必须比今天更高。

8.6
海尔提出“真诚到永远”的服务理念，他们的自强不息体现在对用户的尊重关心和周到贴心的服务上。
他们的口号是：“用户永远是对的。”“带走用户的烦恼，烦恼到零。”
在他们的服务卡上写道：“您只要打一个电话，我们为您提供一条龙服务：免费送货上门，免费安装、调试，全天候提供‘五个一’上门服务：一张服务名片、一副鞋套、一块抹布、一块垫布、一份纪念品，定期回访。”
真正解决用户的烦恼，真正做到想用户所想，急用户所急，让用户放心、满意。因此他们的服务卡是国际星级的标准，目标是“质量零缺陷；使用零烦恼；服务零抱怨。”顾客第一，服务致胜，这才有海尔集团“国际星级服务”的竞争优势。

8.7
“ 海尔是海”体现了海尔是智者的企业文化。
以下是海尔的几句名言：
海尔老总说：“海尔应像海，惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水……”，
“海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广览五湖四海有用之才，而应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。”
“海尔应像海，一旦回入海的大家庭中，每一分子便仅仅地凝聚在一起，不分彼此地形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有大海摧枯拉朽的神奇。”
这说明海尔正是这样一家不把赚钱作为主要目标的企业，他们有一个比利润要高远得多的远大理想。

8.8
那么，老字号的企业文化又有什么值得推广的经验呢？
第一，禀承优秀传统。“老字号”国有企业的特点是发展历史长，积累了许多经营信条，养成了一些已成惯性的企业经营行为，这些共同构成了其企业的文化传统。这些企业文化传统到底是财富还是包袱，是企业发展的驱动力还是绊脚石，不能一概而论，要加以具体分析。例如，“同仁堂”有条古训：“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力。”在我们饱受假冒伪劣商品之苦、惊颤于假药的图财害命之际，人们都会对这一经营信条竖大姆指。
第二，面向国内外市场。“老字号”企业若想重振雄风，必须在企业文化建设上采取一种开放的态度，眼界向外，尽可能地去开辟更为广阔的市场，而不能满足于历史上划定的经营地盘。“全聚德”从挂炉铺到大集团的发展历程，充分证明了企业眼界向外的重要性。90年代，京城餐饮业竞争空前激烈。为了保护“全聚德”这块金字招牌，1993年前门、和平门、王府井三家“全聚德”合为一体，组建了中国北京全聚德烤鸭集团。此后，他们又把目光瞄准了国内、国际市场，实施了立足北京，面向全国，走向世界的战略，先后在国内建起了58个特许连锁店，在美国、德国、泰国等国家开办了特许连锁店，并在美国和香港开办了三家公司，壮大了集团的规模。集团化的经营观念和发展战略把“全聚德”搞活了，经济效益连年以30％以上的幅度增长。
第三，寻找历史基业与现代经营的契合点。在现代生产方式、服务方式、消费方式的冲击下，“老字号”企业必须把传统经营方式与现代生产技术、管理方法结合起来，找到其历史基业与现代经营的契合点，让企业的生产服务和经营方式更符合国际标准，焕发出现代风采。
“同仁堂”禀承了“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，但并不是只把它当作一种装点门面的空洞口号，而是积极引进和利用国外现代生产技术和管理方法，把它落到实处，大大改进了传统落后的药剂制作方法。
第四，树立对无形资产的保护与开发意识。90年代，国内一些著名的“老字号”品牌被抢注的风潮，更从反面说明，“老字号”无形资产价值连城。所以，老字号企业必须充分发掘、保护、宣传和开发自己的无形资产。

8.9
而老字号企业发展的历史源远流长，其蕴涵的文化含量也就极其丰富，从某种意义上而言，这些企业才是真正有着中国民族特色的企业。具体这些文化特色显现在多个方面：
其一，它与中国传统文化紧密相连，是在中国社会土壤上生长、发展起来的，最具中国传统文化特色，如讲究诚信敬业、货真价实、童叟无欺、和气生财、礼数周全等；
其二，经历过数百年几代人在经营上的摸索、积累和社会动荡的风风雨雨的洗礼，凝结着几代国人的智慧；
其三，由于传统企业大都是家族式管理，在人际关系上一般具有血缘关系，相对比较亲密，让企业有“家”的温暖感觉；
其四，企业在经营上讲究特色，个人在技艺上讲究精湛，所谓具有过硬的本领和拿出手的“绝活”；
其五，虽然是老字号，经历着时代的洗礼，但是它之所以能在今天重新焕发新的光彩，紧跟时代步伐，与时俱进，是因为它在继承优良传统的基础上，同时吸取现代的社会文化，传统企业文化与现代文明有机结合，使老字号成为富有鲜明特色的企业，因此老字号企业在当今也具有开放的特色。

8.10
这是同仁堂的企业文化体系：
其中基本定位“同修仁德 济世养生”的依据是：该定位非常契合同仁堂的历史文化特征，同仁堂自1669年创立以来，历代传人秉承祖宗“济世”遗训，在多年的经营中，除送医送药外，无力为老人送葬的贫困人家送棺材无数，此外，同仁堂类似好事无数，在社会上树立了良好的“仁德”形象；该定位非常契合同仁堂的现实文化特征：今天同仁堂虽然成为国有企业，但仍然秉承其历史遗风，建国后，类似济世养生之事也广为传送。
（该资料来源http://www.gbicom.cn/html/200610/16/110825726_2.htm）

8.11
绿色企业文化是怎样的文化呢？
绿色文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。
绿色文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而企业文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神，但是本质上二者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究；都强调科学精神，即实事求是，努力认真地探索；
那么为什么企业文化要与“绿色文化”相结合呢？原因如下：
因为，第一，大部分企业在企业文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价；第二，现代消费群更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪潮”提高产品的生态含量；第三，企业要实现可持续发展，“绿色化”是其必由之路，绿色文化融入企业文化后不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。

8.12
上海宝钢集团公司是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股试点单位。1998年11月17日在上海浦东揭牌成立。其主业是钢铁生产，以宝山钢铁股份有限公司为核心，形成我国现代化程度最高、生产规模最大、品质规格最齐全的大型钢铁生产基地。集团公司资产规模达1625.85亿元，2001年销售收入达710.70亿元。
宝钢的企业文化建设首先是从实施环境保护战略开始，由于宝钢的生产特点即厂区面积大，物料消耗量大，“三废”产出量大，环保治理难度大，环保措施投资大，因此宝钢提出“六领先”：环保目标领先、环保教育领先、环保装备领先、环保技术领先、环保管理领先、环保成果领先。他们制订了公司目标： “办世界一流企业，创世界一流水平”，包括努力创建世界一流的清洁工厂；他们全员环保，已经形成了“保护环境人人有责，治理环境家家有份”的良好风气，爱护厂容、保护环境已成为每个宝钢人应尽的义务和崇高的职责；他们环保投资43亿元，投资比率大大高于国内同行业及其它行业；他们坚持环保技术领先，重视“三废”研究、开发和综合利用，减少污染，净化环境，增加效益，造福后代；在宝钢环保管理是企业管理的一个重要组成部分，总经理亲自挂帅抓环保，建立了环保目标责任制，形成了环保管理的科学化、制度化、规范化、系统化和法律化，最终使宝钢成为一个大花园。在宝钢17.76平方公里的厂区里，绿化面积为677万平方米，绿化率高达38.12﹪，每年产生1.18亿元的生态效益，在取得生产经营优异业绩的同时，还先后获得“上海绿化先进企业”、“上海市环境卫生先进单位”、“上海市资源综合利用先进企业”、“上海市花园单位”、“上海市文明单位”、“全国部门造林绿化300佳单位”、“全国绿化先进单位”和“全国环境保护先进单位”等称号，2002年，中国旅游局又将为宝钢授牌，它将成为中国工业旅游示范点，真正可以和世界一流钢铁企业相媲美，成为镶嵌在太平洋西岸、扬子江畔的一颗璀璨的“绿宝石”。

8.13
我国私营企业的发展兴起始于 1978年中国共产党十一届三中全会以后，政府把工作重心转移到经济建设上来，私营企业的发展翻出新的一页，
尤其是在 1 988年宪法修正案确定了我国私营经济的合法地位，
1992邓小平同志南巡讲话以后，私营企业发展的步伐迈得更大，私营企业的发展掀起了新的高潮，呈现出加速发展的态势。
2002年党的十六大在强调“促进非公有制经济健康发展” 的同时，提出“完善保护私人财产的法律制度”，为社会个人投资和私营企业的发展进一步提供了保障。
概念：民营经济是指在政府不直接干预，企业采取市场经济的运作方式，自主经营，自我管理，自负盈亏，在竞争中谋求自我发展的经营方式。
私营企业是我国非公有制经济的组成部分，包括个体企业、私人独资企业、私人控股的股份合作制企业和股份制企业。

8.14
了解了私营企业以及其在我国的发展渊源，下面来了解一下私营企业文化的个性特征。
私营企业经过20多年来的发展壮大，逐步形成了自身特有的管理方式和经营模式，而私营企业的企业文化也越来越显示出鲜明的特色，为企业的进一步发展提供强有力的支撑。私营企业的企业文化特色主要体现在以下几个方面：
私营企业的企业文化是取决于企业领导者的综合素质。这是由于：第一，经营权和所有权以及其他权利集于一身导致了企业经营者必然掌控企业文化建设的主动权。第二，私营企业大多从个体经济起步，因此必然带有企业创始人或者领导人的个人风格和色彩。第三，企业现有的规模和生产性质决定了企业的经营水平和管理状况实际上取决于企业领导者的综合素质。所以，在私营企业里，企业领导者的素质对企业的成败和企业文化的建设起着至关重要的作用。
私营企业的管理个性决定其文化建设各具特色。私营企业的管理方式来自于企业所有者的背景差异和个体素质，具有浓厚的个体或家族特质，或采取军队式的严格管理模式，或已开始就建立了团队的民主风气。
我过当前的私营企业的文化建设总体上还处于起步阶段。客观地说，当前我国私营企业的企业文化建设层次比较低。
私营企业文化主要分为家族情感型、制度约束型、理念引导型和境界追求型。
目前大多数企业文化属于一、二种类型。

8.15
当然，由于主客观因素的影响，私营企业的企业文化建设也存在一定的局限性：
领导者的绝对权威性和权力的高度集中性，容易使领导人产生武断作风，形成个人英雄色彩浓厚的企业文化。企业的成败取决于领导人的决策正确与否，员工的积极性难以充分发挥。
家族式管理会影响到企业的用人体制，任人唯亲、近亲繁殖的现象不可避免。选人、用人完全取决于领导者的喜好，有时甚至取决于他们的心理状态，中意时，把一个人看得很重，不惜予以超额奖励；一旦看扁了，就会把一个人置于死地，企业缺乏公平竞争机制，真正的人才难以脱颖而出。
浓厚的实用主义色彩导致企业“轻素质，重宣传”。将企业文化建设等同于宣传，仅把文化建设作为实现经济利益的手段，导致企业文化建设流于形式、停留于表面，难以深化推进。
以利润最大为终极目标，形成“唯利”价值观。这种价值观导致当社会利益与企业利益、员工利益发生冲突时，企业会选择维护企业自身利益而牺牲其它利益。这种“负”文化、“伪”文化必须予以及时纠正，否则会造成企业和社会的重大损失，阻碍企业的发展。
企业创始人的创业传奇色彩，给企业文化注入冒险性和盲动性，给企业发展带来不确定因素。私营企业在创业中的曲折经历，以及发展壮大过程中充满的偶然性，造成了“机会主义”和“经验主义”的心态，缺乏足够的理性认识，
导致企业在竞争中失去优势。

8.16
下面让我们来通过几个案例来对私营企业的文化建设进行一下分析
首先，讲诚信、正气、正义的企业文化，这里以希望集团为代表，
希望集团是四川省以主营饲料起步的民营企业，目前该集团被我国国家工商局评定为全国最大的民营企业，2001年实现了113亿元的产销值，国际上，该集团被美国《福布斯》杂志排序为中国大陆私营企业资产第一，1997年希望集团创始人刘氏兄弟被该杂志列入全球富豪排行榜（华人）。
希望集团的创始人之一、集团董事长、法人代表刘永行先生认为，一个优秀的企业必须要有优秀的企业文化。他强调，必须用强势思维打造企业文化。这一思想也贯彻在集团的经营过程中，企业必须创造相对优势，才能参与市场竞争，所以集团经营的饲料是目前全国最好的。集团用优秀的文化创造出相对的行业竞争优势，如发电一样，落差越大，发的电就越多，这样使集团立于不败之地。

8.17
“文化兴企、品牌开路” 型的企业文化
红蜻蜓集团成立于1995年3月，是一家以鞋为主，跨行业、跨地区发展的综合性集团，迅速崛起的红蜻蜓集团，仅用了5年的时间，就从当初30多人的手工作坊发展成为全国无区域企业集团，员工人数达3800多人，年产销售额5亿元。在全国建立了以“绿草地”命名的2600家销售网络，形成了完整的连锁专卖体系，市场占有率在全国同行的前列。
红蜻蜓集团的最大的特点就是以文化兴企的方略，它创造了三个中国第一：成立我国第一家鞋文化研究中心，建立了我国第一家鞋文化展厅，出版了第一部《中国鞋履文化辞典》。这部辞典的发表，填补了我国此类工具的空白，也开创了我国的鞋业的“文化时代”。
其企业文化战略概括：“文化兴企、品牌开路”。而和其他很多企业不同的是，它并不是等到企业慢慢发展成熟后才应运而生，而是从创业第一天起就被鲜明地冠以“品牌开路，文化兴企”

8.18
下面我们来看一下红蜻蜓的企业文化体系，首先是管理文化。
资料来源：《中国民营企业管理案例》中国科学技术大学出版社 2005
在“距离产生美”的美学理论中，红蜻蜓创始人钱金波提炼出“从距离中寻求接近”的理念，他认为，距离之美永恒，世界因为有距离才更丰富，人类因为有距离才更多彩。
“远距离管钱，近距离管人”是钱金波将“距离论”付诸实践的一个范例。他说，老总应该离钱远一些，否则只会将钱看得越来越大，将知识看得越来越小。在员工身上，红蜻蜓倾注大量心血。
根据“距离论”，钱金波又于2001年卸下总裁一职，让贤于温州市经贸委副主任 ，乡镇企业局局长钟普明先生。他认为要使红蜻蜓成为百年不落“太阳”，重要的是时刻都要有最优秀的人坐在那个关键的位子上。
根据“距离论”，钱金波致力于拉近品牌与文化、品牌与社会、品牌与消费者之间的距离。积极将传统美学融入时尚设计之中，在卖场中导入浓郁的文化、美学、艺术、民俗特色，推行文化营销、服务营销、诚信经营，向顾客提供超值的商品和优良的服务。
为从容应对全球一体化，更好地参与国际竞争，钱金波又提出“拉近品牌与国际的距离”，从而将距离论向前推进一大步。

8.19
在营销文化上，红蜻蜓主张与同行“竞合”而非“竞争”，坚持“不与同城兄弟比高低，要与国内外高手争天下”的策略。钱金波曾形象地说：“我不太同意‘商场如战场’的说法，同行竞争不应该像拳击，不是为了把对手一拳击倒在地；同行竞争更应该像赛跑，只要看谁跑得更快就行了，我们愿与同行一起共同作活市场”
推行“温和”的广告政策，树立“红蜻蜓”与“绿草地”网络融洽共生的形象，追求时尚皮鞋与文化自然互为映衬的圆融之美。红蜻蜓的广告很少有商业气息，却总能产生意想不到的良好广告效应。
3、“实施阳光工程，提升绿草计划”，其中，“阳光工程”是以销售终端作载体，以充分的品质保障，完善的服务体系，快捷的信息通路，专业的培训手段，通过统一管理，统一服务，统一形象，统一配送，统一宣传，与顾客进行人性沟通，让红蜻蜓对广大顾客的关爱与服务

8.20
那么，红蜻蜓的团队文化又是怎样呢？
既相马又赛马：不单使用人才，更要开发人才，提升人才。独特的、纵横交错的梯形人才结构。
以员工为财富，倡导“文化、自然、亲和”的良好企业氛围，“打造不败的文化团队”，最终营造一座“田园风光式的劳动乐园”。红蜻蜓总是为员工提供有动力，有空间的工作岗位，良好的培训机会是红蜻蜓送给每个员工最珍贵的礼物。
重视对职业经理人的锻炼，侧重培养他们的领导魄力和管理能力。如让经理人在务虚会上偿述己见，推行“每人做一回总裁”制度等。在务虚会上，红蜻蜓要求经理人们以“跳出部门看部门”，“跳出红蜻蜓看红蜻蜓”，“跳出行业看行业”的大视角，既对本币们的前一阶段工作潜心回顾和总结，并根据存在的不足，对下一步工作做出大致计划。而“每人做一回总裁”制度则要求各部门经理轮流在例会上扮演总裁角色，分析集团整体存在的问题，安排下一步工作，真正的总裁则只是旁听并最后加以点评。

8.21
私营企业的典型特性还有倡导“社会责任感理念”，这里以传化集团为例：
浙江传化化学集团是浙江省最大的私营化工企业，1986年10月，由徐氏父子用2000元起家创办发展起来的私营企业，截止2000年11月底，该集团已发展成为拥有6.7亿多元资产、8家子公司，上缴利税5600万元的大型企业。在传化集团的发展过程中，集团创始人始终把企业的思想理念建设作为企业发展的根本战略来抓，企业核心理念形成的过程与企业规模的扩张、效益的增长是一个共生共长、良性互动的过程，核心理念成为企业永续发展的基础和动力。
集团总裁徐冠巨说：“传化追求的是什么？为什么能得到社会的广泛支持？是因为我们以强烈的社会责任感在勉励自己，工作都是按照党和国家的法律、法规在开展。我们就是以一种‘责任感’作为传化人追求的目标，并上下形成一股力量。上对国家负责，下对员工负责，有了这样的责任感理念，企业才会发展。”

8.22
传化集团履行社会责任体现在：
1、办好企业，创国产名牌，发展经济，进而实现产业报国的宏愿；
2、依法纳税，自觉为国家多作贡献；
3、发展自身，带动相关企业，扶植一批企业，形成产业群，为促进当地经济的健康发展做贡献；
4、热心社会公益，造福乡梓；
5、投身光彩事业，实现共同富裕；
6、关爱自然，善带自然，注意经济增长与环境保护并重，取得资源利用的代际平衡和可持续发展。
这样便使得企业的发展目标与社会发展目标达到一致。
传化集团在企业文化建设上，抓住了企业的核心，使得企业有了核心竞争能力，从使集团也成为一家能够永续发展的企业。

8.23
乡镇企业是改革开放以来异军突起的一支重要的社会经济力量，它主要是指以农村集体经济组织或农民投资为主体在农村兴办的各类企业，包括乡办、村办、部分农民联合办的集体企业，以及由农民家庭经营的个体企业。
乡镇企业经过改革开发二十多年来的发展，已经产生出一批具有相当规模和一定实力的企业集团，在国际国内市场涌现出一批名牌产品，是国民经济新的增长点，增强了国民经济的综合国力。截止2001年，全国乡镇企业有2155.5万家，由于乡镇企业发展速度较快，所以它占全国工业的比重越来越大，2001年乡镇企业总产值为8.72万亿，比1990年增长了464﹪，实现利润6900亿元，比1990年增长了7倍，2001年上缴国家税金为2200亿元，比1990年番了两番，占全国财政收入的14﹪。乡镇企业的蓬勃发展，使我国农村经济和整个国民经济都发生了巨大的变化，成为我国市场经济的先导力量，我国经济持续高速增长，乡镇企业的贡献功不可抹，党的十五届三中全会高度评价乡镇企业：“乡镇企业是推动国民经济新高涨的一支重要力量。

8.24
乡镇企业文化的个性特征如下：
乡镇企业的企业文化建设的关键在于企业的领导者或创始人。与民营企业相类似，乡镇企业的企业文化建设主要是依赖企业创始人或领导者，他们的文化素质和视角对乡镇企业的文化建设起着几乎是决定性作用。领导者的思想观念在乡镇企业的企业文化上打上了深深的烙印，要建设什么样的文化取决于企业领导。
乡镇企业的企业文化有着强烈的地域文化色彩。一方水土，养一方人。一方水土，有一方的文化，学术界，有人就根据地域文化，将企业文化分成四大流派：一是以科龙集团为代表的岭南派，由于地处开放的珠江三角洲，具有开放、前卫，市场观念强的特点；二是以新希望集团为代表的西蜀派，尽管地理位置偏西，但智慧加勤奋，新希望集团的迅速崛起，让人无法等闲视之；三是以海尔集团和乡镇企业的万杰集团为代表的齐鲁派，其文化的建设企业渗透着我国博大精深传统文化之精神，创造出新的文化天地；四是以联想为代表的燕赵派，他们个性特点是高瞻远瞩、深明大义。
乡镇企业的企业文化有着浓重的宗族和家族观念。由于乡镇企业大多在农村起步，因此它的企业文化受到当地的村落文化或乡俗风情的影响，有着浓厚的宗族和家族观念，形成了重感情重亲情的风气，反映在企业文化中的价值趋向上，员工间相互认同，人人平等，共同富裕。如位于江南水乡的华西集团，河南农村的南街村，每户人家的住房面积、设施都差不多，每个人的待遇也相差无几。

8.25
乡镇企业文化建设的典型分析之一——横店精神
浙江省横店集团是在1975年横店丝厂基础上发展起来的乡镇企业，1990年发展为浙江省首家乡镇企业集团：浙江横店企业集团公司。
1993年经当时国务院经贸办审批改组为横店集团，1996年，被农业部评定为大型乡镇企业。
1999年，在农业部全国乡镇企业“最大经营规模”、“最高利润总额”、“最大出口创汇”1000家企业排序中，分别列第4位、第5位和第6位。
1999年，横店集团核心企业改制为横店集团有限公司，并成立了横店集团控股有限公司，2000年完成公司制的改造。横店集团窗沿25年，2000年产值达74.73亿元，销售额达73.07亿元，总资产达71.81亿元。
如此庞大企业，它的发展壮大源于它完备的、系统的企业文化。
集团的企业宗旨：“共创、共有、共富、共享”，
企业的目标：“创一流企业，造人间天堂”，
企业精神就是拼搏向上，永不服输的横店精神，比喻为“拼命三郎”的精神；
企业的发展方向是立足横店，面向全国，走向世界；
企业的经营理念是以人为本，资本经营，市场导向，管理创新，法制护航，持续发展；
企业的行为准则是立纲治本，信誉第一，说实话，办事实，求实效；员工的作风是顾全大局，遵纪守法，雷厉风行，求真务实；
倡导员工和企业的关系是我为社团经济献终身，社团经济为我保一生。横店集团就在这完备的企业文化的指导下，稳步健康地发展壮大。

8.26
（万向简介）创始于1969年的浙江萧山万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团，是国家120家试点企业集团和520户重点企业之一，资产总额60多亿元，员工近万人，下属32家经济实体，集团主业是汽车零部件，同时发展贸易、流通业、投资与投资银行业几跨国经营，近年被评为为“十五”第一批国家级星火外向型企业。
万象集团是从一个铁匠铺开始发展成为现在实力雄厚的现代企业集团，集团创始人和领导人鲁冠球，是一位勇于创新，永不满足的农民企业家，他敢做大事，敢创大业，他说：“乡镇企业也能做大！”
除了敢说敢干之外，鲁冠球本人还善于不断地学习探索，几十年来，他孜孜以求，好学不倦，撰写了60多篇论文，在《人民日报》、《光明日报》、《经济日报》、《求是》等全国和地方报刊杂志上发表，被誉为“农民理论家”。他个人先后荣获为全国优秀企业家、全国劳模、全国十大杰出职工、中国改革风云人物、国际优秀企业家等几十种国家及国际荣誉。由于他的个人魅力和在企业的发展中的带头作用，形成了万向集团独特的企业文化。
鲁冠球在总结万象集团成功的秘诀时说：精神取胜、市场取胜、人才取胜、管理取胜、创新取胜。他们的精神取胜首先在于诚实守信的精神，诚信经营是商家之本，诚信赢得了国内外客户赞誉，也赢得了企业内部员工的信赖。
万向集团的价值观是信任和尊重个人；追求卓越的贡献和完美成就；商业活动中坚守诚实与正直，得道多助；靠团队精神达到共同目标；鼓励科学原则的灵活性和创造性。
万向的发展目标是追求价值体现；

8.27
万向的管理目标是人尽其才，钱尽其值，物尽其用，各尽其能。
万向的管理哲学是人人头上一方天，个个争当一把手。
万向的行为准则是假话不可讲，形式不可搞，时髦不可赶；自己的路自己走，自己的梦自己圆。
正是如此的雄心壮志，使得万向集团提出了长期发展的目标：实现两个“三级跳”：其一是从省内前10位到国家前100位到国际前1000位，其二是从省级集团到国家级集团到跨国集团，成为现代跨国公司。

8.28
（公司简介）德力西集团是一家以生产工业控制电器、输配电气设备和仪器仪表为主导产品的国家大型乡镇企业。德力西在1984年7月成立，初创时仅有8名职工，是年产值仅十几万元的“小手工作坊”，经过十多年来的艰苦创业，使企业从小到大，从原始作坊到现代集团，成为全国最大的低压电器出口基地，产品通过各种认证。
德力西经济的快速增长被经济界誉为“德力西现象”、“温州模式”创新的典范，与集团的企业文化密切相关，专家在总结德力西的经验时认为，德力西有一个不断引导广大职工积极向上的企业精神。
他们的企业精神就是“道德、团结、和谐、发展”，
企业理念是“德报人类，力创未来”，
德力西三个字蕴涵着我国传统道德文化的意蕴，“德”即是道德，德力西以弘扬传统文化道德，振兴民族工业为己任，发展经济，回报社会；“力”就是人力资源，以崇高的道德思想发展企业，凝聚人才，引进人才，培养人才，充分挖掘人才，开发人才的潜力，参与当今世界市场的竞争；“西”就是指西方欧美发达国家先进的科学技术和管理水平。
德力西集团崇尚道德，尤其崇尚我国传统道德，以此来增强企业的凝聚力和向心力，集团上下团结一致，同舟共济，和谐发展，赶超世界，再创辉煌。

8.29
接下来我们来看另一种企业的企业文化——外商投资企业的企业文化
首先来了解一下概念：
外商投资企业是具有中国特色的经济实体，是我国改革开放的产物。它是指按照我国法律规定，经过我国政府批准，在我国境内设立的，由国外投资方与我国投资方按股权式或契约式共同经营，或由国外投资方单独投资经营的企业。
外商投资企业大致有三种类型 ，即中外合资经营企业、中外合作经营企业和外资企业。

8.30
那么，外商投资企业文化建设的特征有哪些呢？
首先，其文化建设面临着中方与外方的文化差异，这表现在：
——在不同的文化背景下企业管理者形成的思想观念和认识事物的方式不同，这体现在企业发展的价值判断上，经营管理的风格体现上，对员工的态度等等。
——不同的经营方式和管理方式带来经营管理上的差异，外方讲究效率和应变，而中方更注重稳妥；在经营决策上，外方的根本出发点是企业利益，一切都以利益最大化为目标，而中方更注重结合社会效益；外方经营者习惯个人决策，以及个人决策负责制，而中方更习惯于集体决策；在遇到不同意见时，外方的表达较为直接，而中方表达则较委婉；在人事制度上，外方突出对能力的考核，而中方则比较注重德才兼备。
其次，其文化建设要关注合资双方的文化整合，这就需要做到：
——减少摩擦的同时，融合中外文化精粹。在这个过程中，各种文化因素的地位和作用不断得到调整，同时新的文化因素应运而生。
——因地制宜的整合文化差异，打造双赢局面。这里需要确定双方都能接受的共同的管理理念和管理模式。
——要进行相关人员的文化培训。培训双方人员互相了解对方文化，促进沟通和理解，强化不同文化环境的适应和文化间的联系和合作意识。从而建立一种有效的合作模式。

8.31
下面来看几个外商投资企业企业文化建设的典型分析
“革故鼎新，与时俱进”的延锋文化
上海延锋汽车饰件系统有限公司最早是一家铸造模型的单位，1978年刚刚开始涉足汽车饰件领域。1994年，公司与美国伟世通公司合资。
延锋善于吸收外来文化并使之形成公司自身特色的企业文化，他们提出了企业文化战略，通过在实践中的不断摸索，
形成了公司愿景目标：成为世界上最好的汽车零部件供应商，包括质量、成本、进度、功能。
公司的理念：革故鼎新，与时俱进；公司的精神：表里如一，崇尚一流；

8.32
公司的价值观：卓越来自全方位满意；
公司策划了七大战略：一是领先的客户满意度；二是世界级产品完美度；三是拓展国内国际业务；四是通过采用领先的过程、方法，实现灵活和弹性；五是低成本；六是优异的企业公民；七是给员工权与力。
企业文化建设指导思想： “效益为的、文明为基、系统为纲、员工为本、创新为魂”
提炼出“持续化发展、有序化运行、规范化工作、准确化数据”的发展之路，并以“塑魂、健身”为公司的文化建设工作的思路，在公司内部以文化为导向，从领导到干部职工进行全员文化培训，让自觉创新和文化战略成为全员上下的自觉行动，使公司取得了可喜的成绩。

8.33
延锋公司于2000年他们创作了自己公司的歌《延锋之歌》，以歌曲来展示延锋人的精神面貌，抒发延锋人的豪情壮志，鼓舞延锋人昂扬斗志；
他们还创作自己的格言，以张显自身的素质，如“有序是文明的表征，文明是员工的追求”，“伟大源于平凡，成功来自规范”，“眼睛盯在市场上，工夫下在管理上”，“企业文明的窗口靠延锋员工共同擦亮”，“今天岗位不努力，明天努力找岗位”，“心灵的纯洁是人生最美的饰件”，“公司的形象在我们身上闪现，公司的承诺在我们手中实现”，“对客户的承诺，一言千金；对工作的投入，一心一意”，“在岗一分钟，敬业六十秒”，“像爱护自己的眼睛一样爱护延锋产品的质量声誉”，“学习，人生永恒的主题；学习，不断进步的动力。”等，这些表述着延锋人对自身的严格要求和人生追求，表述着延锋公司的整体形象。

8.34
“礼在东方，礼在心中”的东方商厦
(企业介绍)座落在上海市区西南徐家汇商业中心的东方商厦，是上海首家建成的中外合资的商业企业，以零售为主，兼营批发，经营的商品品种达6万多种，其中有三分之一是进口商品，有的是国际知名品牌的商品，其余是中外合资企业生产的产品和国内名优产品。东方商厦在上海乃至全国都有较高的知名度。与其说是东方商厦的商品给消费者留下了良好的印象，不如说它的企业文化给消费者以充分的享受。
“礼”是企业经营和服务的理念。在东方商厦的正门赫然醒目的四个大字：礼在东方。正是这四个字构筑了东方商厦企业文化的灵魂。
“礼”是是企业的秩序和治理制度。东方商厦企业文化的“礼”还表现在“以‘礼’治店，以法治店”的方针，以“精、简、严、活”为管理制度的核心，“精”就是部门精、人员精、做事精；“简”就是简单、简练，工作形式简单，服务过程简练；“严”就是制度严、考核严、奖惩严；“活”就是市场和机制充满活力。
“礼” 是企业实施的战略。东方商厦实施的管理战略是基础管理标准化、经营管理目标化、综合管理现代化、人员管理市场化，又是企业和员工的情感接点，企业与员工是共生的关系，“东方是我家，兴旺靠大家”，企业关心员工，使员工产生一种归属感、认同感，员工热爱企业，使企业产生向心力和原动力。

8.35
（企业简介） 地处安徽合肥的荣事达集团公司，成立于1994年1月，同年3月与日本三洋电机株式会社等5家企业组建合资公司。十多年来，荣事达集团在群雄纷争的家电市场形成了一套独具特色的企业文化理念，提出“以义生利，以德兴企”，“ 零缺陷管理”、“ 红地毯服务”，在全国扯起了一面“和商”旗帜。
“和商”理念与“竞合”战略。在全球经济一体化的今天，不懂得合作，就不懂得当今的市场竞争，这就是所谓的“竞合意识”。该企业在长期的经营实践中，总结提炼出企业自身的核心精神，即“互相尊重、相互平等、互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企”的“和商”理念。并以此作为处理企业与消费者、企业与商界、企业与企业之间、企业内员工之间的基本行为准则。
从“零缺陷”管理到自律精神。零缺陷管理的思想是让员工认识到，每一道工序都是可以避免出差错的。而这样行为的总和，就是整机产品的零缺陷。荣事达集团总裁陈荣珍坚信真正的管理变革要靠思想来推动。他说：“零缺陷”是严厉的，甚至可以说是苛刻的管理目标，然而，它又是必需的，可行的。所以说“必需”，是因为面对买方市场，如果我们的产品、服务、信誉达不到零缺陷，那就休想在市场安身立命！
“红地毯服务”与完美主义。他们创造了“红地毯服务”方式。员工上用户家维修产品时，进门要穿鞋套，带一块红地毯用来摆放洗衣机，不让一滴油沾染在用户家中，同时，服务中的带一块红地毯用来摆放洗衣机，不让一滴油沾染在用户家中，同时，服务中的言行举止遵守“三大纪律、八项注意”。一块微不足道的红地毯，是一种象征，它表明荣事达创造完美服务的精神。

8.36
（企业简介）上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口总公司和香港菱电（集团）公司四方合资的电梯制造经营企业。公司于1987年1月成立，生产经营规模逐步扩大，经济效益连年增长，形成了良性循环的态势，1993年开始，持续在产量、销售收入、利税等各项指标在国内同行业中名列前茅，多次被评为国家质量效益型先进企业、全国精神文明建设工作先进单位和全国思想政治工作优秀企业，获得了全国“五一”劳动奖状，2002荣获全国质量管理奖。三菱公司之所以能取得如此巨大的成就，这与他们16年来的奋发努力和精心培育公司企业文化有着密不可分的联系。
首先，三菱公司根据所在行业和产品的特点，探索、培育和创建了公司的企业文化的理念系统。其核心就是坚持以人为本，通过公司全体员工的团结拼搏，来实现向顾客许下的“上上下下的享受”的诺言。
其次，充分发挥企业经营者在企业文化建设中的主导作用。公司领导层提出了“以用户为中心”的公司经营理念，支撑这个理念的是“团结、敬业、自律、创新”的企业精神，以及“超越自我，从零开始”的企业价值观。
再次，充分发挥企业员工在企业文化建设中的主体作用。因此，公司注重全员教育，通过各种形式将企业价值观和企业精神向员工渗透，促使员工形成共同的愿景，为此，公司办了300多个各种类型的培训班，包括派遣出国培训；另外公司采取全员构建，动员全体员工积极参与公司市场的广告语、公司的《上海三菱之歌》歌词、“上海三菱人格言”、行为规范和岗位规范等的制订；制订之后，三菱的员工全员实践，让每个员工都积极参与企业的生产经营管理，在本职岗位上发扬“团结、敬业、自律、创新”的精神，把每项工作当作事业来做。
正是三菱公司在文化建设中，持续不断地改进，两个文明齐管共抓，使得企业充满发展的活力，取得了优异的成绩。

8.37
一提起IT行业的企业文化，大家都会不约而同的想到：衣着随意，IT精英都是夜猫子等等。
如果以行业的技术来划分各类企业的文化特征，那么IT行业是以其技术的高科技含量和应用的普遍性影响着整个世界的现代化进程，并前所未有地改变着人们的生活。
那么现在我们来看一下这个行业的企业文化特征。
IT行业的企业文化的产生最早应追溯到上个世纪70、80年代，美国计算机工业的突飞猛进，逐渐形成了所谓的“硅谷”公司的管理模式，造就了所谓“硅谷”时代，也被称作“硅谷文化”。IT企业文化的产生直接延续了硅谷文化的精髓。IT行业的企业文化基本上可以归纳为：
IT行业对内对外的平等观念 ——对内的平等表现在对待内部员工的关系上 ；对外的平等表现在对外客户的关系上
IT行业的对个性自由的尊崇 ——尊重个人对时间的安排；尊重个人的衣着习惯；员工之间直呼其名，不称其姓
IT行业积极倡导创新精神。IT行业的迅猛发展，同时也意味着必须不断地创新，“如果你没有创新，没有降低价格或者什么都没做，那么你的对手现在或将来肯定要把你赶出竞争的行列。”
IT行业强调团队合作的精神，体现公司共同的愿景。IT行业非常注重团队的合作精神，很多企业在培训员工时，首先让员工了解公司宗旨，让员工清楚地知道公司的目标，然后每位员工在目标的指导下开展工作，为公司目标的实现，相互协同，相互合作

8.38
“激发第一精神”——惠普之道
让我们首先来看一下著名的惠普公司的文化分析
（企业介绍）美国创立于1939年的惠普公司，是世界公认的硅谷最初创立的公司，现已经发展成世界上屈指可数的大电脑公司之一，是典型的IT行业中的佼佼者，并且在六十多年的风风雨雨中形成了企业自身文化特色，被称之为“惠普之道”，在企业文化的很多方面开创了行业之先，很多企业，包括跨行业的企业纷纷效仿，成为硅谷企业的样板。
（1）惠普之道。惠普公司在实践中不断总结经验，1957年初步拟定了公司宗旨，1966年，经反复修改，制定了公司的宗旨，在此基础上逐渐形成的价值观以及为实现这一总之而制定的规划和具体的作法，综合这些要素，就形成了所谓的“惠普之道”。这一哲学思想概括起来就是：“挑选最佳的员工，强调团队协作，激发第一精神”。惠普之道为惠普的所有员工所接受，并成为他们的价值观和信念体系，指导着他们达到自己的目标，彼此合作共事。
（2）团队协作精神。惠普公司的团队协作精神在公司人事政策的分享观念里得到了充分的体现——分享确定和实施目标的责任；通过购买股票计划分享对公司的所有权；分享个人的职业发展的机会，甚至分享由于经营偶尔出现下降趋势而造成的负担。
（3）走动式管理与无边界管理。公司的每个人包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作，公司成员之间的交流是不拘形式、直呼其名的“公开交流”，喝咖啡的时间常常交谈和交流的好机会。惠普公司认为，设立这种制度可以维护良好的人际关系和员工高昂的工作士气——这是个人获得尊重，以及公司发展不可欠缺的要素。
（4）尊重个人价值。惠普公司尊重和体谅个人，承认员工所获得的成就，并在公司内致力于创造一种环境，使人们有机会尽其所能，充分发挥其潜力。公司强调：公司里每一个人都是重要的，所以每个人都有责任尽其所能做好工作。惠普公司尊重个人价值体现在以下几个方面：首先，保证持续的教育计划，惠普每年都会花大约2亿美元为员工制订和提供培训课程，并允许员工脱产参加外面的与业务有关的课程，而在这方面的费用，每年也有3亿左右。其次，理解和信任自己的员工。没有固定的工作时间和打卡机，而是采取灵活的工作时间，员工可以在两个小时的框框内依自己的喜好开始一天的工作。这种灵活的工作方式是尊重人、信任人的精髓。再次，营造一种家庭氛围。为了在公司内创造一种认同感，惠普公司通过举办各种野餐聚会，从而增进员工之间的感情，营造一种家庭氛围，使得所有都主动地、积极地为公司服务。
惠普的成功充分展示了IT行业文化的重要作用，由此可见，企业尤其是大型企业的高层管理人员必须重视培养适合于自身特点的企业文化，因为企业文化是将企业最活跃、最重要的资源——人，凝聚在一起的纽带，是企业活力的源泉。

8.39
典型案例二：“生生不息”的华为文化
（企业简介）华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售，2000年，实现销售额220亿元人民币，2001年销售额255亿元。
华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。”
（1）华为文化是华为凝聚力的源泉。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
（2）管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”从华为文化的特点来看，其来源有三：
一是国内外著名企业的先进管理经验；
二是中国传统文化的精华；
三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。
其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。
（3）运用文化构建华为管理机制。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。
（4）将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中。
首先，强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。
其次，在8小时之外，华为公司努力丰富企业文化与生活，增强员工之间的情感沟通，提高员工的工作生活质量和思想境界，从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。

8.40
作为中国民族高科技企业的代表，IT产业龙头的联想集团，其企业文化，用总裁柳传志的话说就是：以人为本。
核心理念 ：“把员工的个人追求融入企业的长远发展之中”
（1）走进联想意味着创造成功。联想认为，人才的生产力是企业发展之本，人性的真善美是企业管理之本，人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此，联想提出，为每位员工提供平等的发展机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。并在此基础上，总结出了许多具有联想特色的用人理念，形成了独到的用人观。
如提倡人才成长论，即公司俗称的扎鞋底理论，员工要先从基础工作做起，逐渐成长。
他们有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。联想所追求的是给每个人才提供没有天花板的舞台，在这个舞台上，你可以尽情地施展。在联想工作，几乎每个人都会感到来自工作的压力和负荷，这是因为要不断承担超越自己能力的工作。
（2）人力资源的培养也是一种投资。联想认为，人力资源的培养也是一种投资，注重的不应是短期的损失而是长远的效益，每个人能力的提高将会使企业受益无穷。小公司做事，大公司做人，是联想的树人理念。
联想把人才划分为三个层面，
一是能独立做好事情的人才，
二是能带领一班人做好事情的人才，
三是能审时度势，具有一眼看到底能力的人才。这
三个层面的人无论是管理系列，还是技术系列，都能在联想寻找到施展才华和抱负的舞台，都能找到适合自己发展的道路。联想电脑公司1999年全年培训费用达450万元，人均达3600元以上。在联想，做事的原则是对事不对人，允许有失败的经历，能力的提高只有建立在不断总结过去的基础上。因此，联想鼓励人有创新的表现，只有创新才能体现自身特色，赢得更大机会，最终获得发展。
（3）企业文化成于细节。联想认为，许多企业文化的功败垂成，不是输在总体方向上，而是输于通过细节对文化精雕细刻。成功的企业文化，正是通过点点滴滴的细节做起。
作为中科院所属的高科技企业，联想认为无论从自身发展的需要或是社会责任的要求，都应致力于科技的发展和研究，激发企业人才的创新活力。