电子讲义
本讲概要：
企业文化的诉求；企业中团队文化相关；企业文化和人力资源管理之间的关系。
本章学习目标：
理解并领会企业文化和人本管理之间的关系，掌握团队文化的内涵与特征以及团队文化的类型，了解人本管理中建设团队文化的策略；深刻理解企业文化在人力资源管理各个环节的重要作用以及如何交互作用的。
重点和难点：
团队文化相关概念；企业文化的人力资源效应；
学习指导：
可通过阅读相关案例书籍，有助于理解本章内容。
7.1 本章标题
7.2
在这一讲，我们主要包括如下三个部分的内容，员工文化的诉求，员工文化的效应，企业员工的人力资源开发。
企业是由员工组成的，因此企业员工和企业文化息息相关，文化既产生于企业的员工群体中，又反过来作用于每个员工身上。因此把握住员工文化的诉求，使文化成为激发员工主体性，提高工作效率，积极配合团队成员完成企业的战略和计划，是非常必要的。
另外，员工是企业最重要的资源，因此，重视对企业员工的人力资源开发对一个企业的长远发展也是具有战略意义的。
7.3
让我们首先来了解员工文化的诉求，这部分包括以下三点，
1、员工与企业文化建设
2、在管理中建设员工文化
3、培育员工的特质文化
7.4
那么员工和企业文化建设有什么关系呢？
在企业内部，“员工”有两层含义，广义上的员工指在企业内部专门从事生产、经营、管理、决策等各种与企业相关的实践活动的人员，包括各类职工。狭义上的员工指除管理者以外所有的人员。
我们说，在一个优秀的企业中，员工是企业的主人，这里的员工指广义上的员工。
而以人为本的企业文化建设是：突出员工在企业文化建设中的作用，把人的因素作为首要和本质的因素。
所以在一定程度上，我们也可以用一句老话来讲：员工是企业的主人。
7.5
另外呢，企业文化作为一种文化现象，一种新型管理理论，它的在和发展都离不开企业的员工，它的建设也依赖于员工，因此说，企业文化实质上是员工文化。
因为在一定层面上，企业文化与员工的实践活动密不可分，所以作为管理者，必须根据企业的内外环境和员工队伍的实际情况来推进和实施企业文化，挖掘员工队伍在实践中的精神内涵、文化内涵，提升文化品位。并在此基础上来敲定企业的理念，制定企业制度，规范基本行为。
企业文化需要员工的广泛共识与认同。我们说，只有被员工认同了的文化才能有效的实施，真正成为群体行为，产生具有文化力的效果。
企业文化建设必须发挥员工的积极性。企业文化是一种群体行为，不是经营者的个人行为，它需要全体成员的积极参与和行动，理念靠员工去贯彻，制度靠员工去执行落实，行为准则靠员工去遵循维护。企业的发展、改革、创新同样要靠员工的聪明才智。
因此，我们说，能否有效发挥员工的主体作用，关系企业文化建设的成败。
7.6
认识到员工在企业文化中的主体地位，那么又如何在企业的管理过程中有效推进企业文化呢？
文化其实是渗透于企业管理中的各个层次中的，要发挥文化的整体效应，就要求企业在管理中积极推进情感管理，参与管理，自主管理等，使之相互渗透、层层递进、交叉作用。
情感管理是文化管理的切入口，它从人的内心世界出发，通过管理者与员工情感的双向交流和沟通，进而达到有效管理的目的。情感管理在我国的传统文化影响下的，集体主义文化中，应用于企业管理中是非常有效的。激发员工的积极性，消除消极情绪，使每个员工都成为企业责任感和荣誉感的承担者。如北京建国门饭店举行员工除夕聚餐时，会把员工请为座上客，经理亲自为员工鞠躬拉门，各种经理和主管则担任宴会全程服务的服务员。事情虽小，但其透射出的关怀和感激之情，一下子拉近了经理与员工的距离，企业凝聚力也由此得到升华。
而企业文化建设同样离不开员工的积极参与，参与管理让员工感觉自己和企业是一体的，员工对企业的关心度和对工作的参与度都将得到提高。员工参与本质上是一种突出员工普遍权益的民主管理模式，集思广益，群策群力，以员工的共同创造推进企业的发展。
自主管理是企业员工根据企业的发展战略和经营目标进行的“自己管理自己”的活动，有利于唤起员工的主体意识、独立意识和自律意识，使其对自身在企业中的表现有客观的认识，在此基础上调整自己与企业发展不相协调的行为，推动企业和谐发展。
7.7
培育员工的特质文化首先要确立员工是第一资源的价值观念。
先来看两句名言。
这两句话深刻透彻地揭示了确立正确的人才价值观对于创建以人为本的员工文化的重要意义。人才是世界上所有资源中最宝贵、最具有决定意义的资源，最高智能的资源。
大量的实践表明，一个企业如果缺少具有较高管理水平和专业技术水平的员工，就算拥有最多的资金，最好的设备，也无法创造良好的经济效益。而如果没有正确的人才价值观，不仅难以培养和造就大批高素质的员工，就是原先拥有的高素质人才也会毅然离去。简单的讲，这样的企业不能吸引人才，不能培养人才，也不能留住人才。
7.8
那么“员工是第一资源”都有什么具体表现形式呢 ？
正确的人才价值观包括“员工价值高于一切”的财富观，这种观念必须真正贯彻于企业管理中的各个层面，试想一个公司的员工手册上明明白白写着“员工价值高于一切”，但在实际工作中，管理者动不动就对员工喝斥，甚至动粗口，无视员工的工作和努力，这样的言行不一反而引起更加恶劣的效果。
将员工视为第一资源无疑给人力资源管理部门提出了更高的要求，它呼唤高素质的员工队伍，而高素质的员工队伍除了在企业招聘时的选拔出现以外，人力资源管理部门对人才的测评，管理和培训等也是非常非常重要的。
将员工的职业生涯规划纳入企业管理的文化中去，以及提高人力资源管理部门在企业种的实际地位也是将员工看做是第一资源的具体表现。
7.9
因此，我们就需要深入探索员工管理的新思路和新内涵了。
第一，探索以满足成就感为主的激励方式。企业吸引员工的基础前提是保证人的基本追求能够得到满足，同时关注员工的自我发展和自我实现，以满足员工的成就感。如赋予员工具有挑战性的工作，能够看到员工的努力与成果并予以表彰，给员工提供晋升机会和培训进修机会。
第二，确立以忠诚为前提的“双赢”模式。一个成功的企业离不开一批与企业有着共同追求的员工。因此，培育企业员工对企业的忠诚度就尤为重要了。
第三，创建以相互信任为基础的合作伙伴关系。古人云：先马驯而后良，人先信而后求能。企业与企业内部的员工关系不应该是单纯的雇佣关系，而应是合作伙伴的关系，企业要畅通沟通渠道，通过企业与内部各种类型的员工坦诚交流，及时改进工作，为员工创造心情舒畅的工作环境。
7.10
培育员工的特质文化的第二方面呢，就是要营造“人和”的文化氛围。
在实际生活中，我们可以感受，良好的人际关系是事业成功，精神愉悦的基础，在企业管理中，良好的人际关系同样是实施员工管理的基础，也同样是建设员工文化的依托。
一个企业只有形成于其基本理念相适应的“人合”氛围，才能使该企业的文化得以传播和推广。
而企业的“人和”文化氛围实质上提出了企业整体关系的和谐（如图），这种和谐不仅包括来自企业内部的人与人，人与工作，更细化一点可以分为上下级之间，同级之间，男女员工之间，代际差别等等，而且对企业与其外部环境的和谐也提出了要求，包括企业与市场（与供应者、资金市场、顾客等），企业与社会（社区、所在地、全国等），企业与政府部门，企业与环境等的关系。但是应该指出，企业整体关系和谐的前提条件和基础条件是人与人关系的和谐。
这种企业整体关系的和谐在企业文化建设上，一方面要把实现“和谐”关系作为企业文化建设的目标之一加以锁定，另一方面通过员工文化建设达到员工行为与组织行为的一致性，把追求经济利益与追求社会效益有机结合起来。
但是这种“和”要和“同”区分开来，和而不同，而非同而不合。
7.11
第二节、人尽其才——员工文化的效应
本节包括如下三个方面的内容。文化对工作动机和行为的影响（教材外内容）、释放员工潜能、激发员工的主体性、培育团队精神。
由于本章具有比较强的应用性，需要重点掌握。
7.12
先来看一个文化、动机和绩效的模型（摘自《激励与工作行为》，机械工业出版社，2006）
在当今社会，大部分管理人员都认识到文化差异会对工作动机和工作态度产生深远影响，但是，文化为什么会影响动机，以及在动机产生的整个过程中，文化怎样起作用呢？这个模型可以给我们一些答案。大家可以亲身感受一下自己的经历，到底是什么激励了我们的工作行为呢？
7.13
那么，就让我们来了解一下员工潜能的有关内容。
人本主义的管理假设员工是具有无限潜能的。现代企业管理的中心环节是增加企业活力。企业活力的源泉，主要是挖掘员工的潜能。
科学家发现，人脑有惊人的功能。前苏联著名学者兼作家伊凡·叶夫里莫夫指出：“人类学、生理学、心理学、逻辑学的最新发现证实，人具有巨大的潜能……，人类平常只发挥了极小部分的大脑功能。如果人类能够发挥一半的大脑功能，那么他能够轻易学会40种语言，背诵整本百科全书，拿12个博士学位。”由此可见，任何成功者都不是天生的，而成功者的成功原因之一，就是其潜能得到了更多的开发。一个人只要抱着积极的心态去开发自己的潜能，就会发挥出更大的能量，就会变得越强。
而对于企业而言，要想获得成功，就必须不断开发员工潜能，为员工能力的展示提供帮助、机会和舞台。
7.14
所谓的释放员工的潜能，就是采用各种切实有效的手段，充分挖掘员工潜力，提高员工素质，改善员工智能结构，加强员工的组织和管理，以促使人力资源与、物质资源的结合处于最佳状态，从而取得最大收益。
具体地说，员工潜能的开发和利用，应该包括以下几个方面：
进行智力开发，提高员工综合素质。
进行劳动开发，提高生产效率。
进行人才开发，大力培养人才，合理实用人才，人尽其才，各尽所能。
进行劳动潜能开发，提高劳动积极性。
7.15
尊重与信任员工是释放员工潜能的前提。心理学的研究表明，当人的自尊心受到社会、他人尤其是直接领导的尊重时，就会产生一种向心力、合作感，就会与领导者保持和谐一致的行动；若在尊重的基础上加以信任，就会给予员工极大的精神鼓舞。因此，作为企业领导必须做到：
1、平等待人。尊重员工人格，平易近人、礼贤下士、亲切和蔼、不可摆官架子，盛气凌人，冷若冰霜，霸气十足。
2、一视同仁。如已表现出了明显的亲疏关系，应及时调整。领导者只有“等距离”地与员工相处，才能较好的凝聚人心，激发员工潜能。
3、明责授权。松下幸之助认为，用人最重要的就是信任和大胆的委托工作。只有对员工明责授权，才能最大限度的激发员工的责任感。
4、宽严适度。对员工的工作应分类指导，量情加压、宽严适度，切不可满打满算，一刀切死，求全责备。对员工偶尔出现的失误，表现出宽容和大度。
5、能级对应。量才使用，实现能级的动态对应，防止出现人才错位。
7.16
同时，要想释放员工潜能，还必须充分发挥员工的创造力。
各类人才是企业不断创新、发展的根本，企业要为每个员工提供有挑战性的工作环境和前景广阔的发展空间，充分发挥员工的自主性和创造力，鼓励员工在企业努力工作、长期发展，并为员工取得的成绩而自豪。
在我国，企业要充分发挥员工的创造力，需要做到如下几点：
1、动用一切办法鼓励员工创新。创新是一个民族发展的不竭动力。也是一个企业发展的后继力量，所以，企业创新文化的培育在企业文化建设中也是非常重要的。
2、转变传统的人才评判、人才选拔观念，建立人才竞争机制和科学的绩效体系。传统的论资排辈等观念严重阻碍了企业中新思想的传播，而科学的绩效管理则能更加侧重创新观念在企业中的地位。
3、改革企业利益分配制度，鼓励创造性劳动。
4、剔除企业的陈规旧俗，输入新的经验和信息。避免安于现状，得过且过的心态。
7.17
本节的第三方面，激发员工的主体性。
企业要激发员工的主体性，是由新时期员工队伍及其劳动特点决定的。
首先呢，要变被动为主动。激发员工的主体性，就是要求员工在与管理者、与机器设备、于规章制度等各方面的关系处理上，时刻都把自己摆在积极、主动的位置上，由“要我干”到“我要干”，变被动为主动，倾注自己的工作热情。
把激发员工的主体性作为员工文化建设的重要工作，是由以下方面所决定的。
1、今天的员工所从事的不是简单的和重复性的劳动，而是具有创造性和灵活性特点的劳动。创造性和灵活性要求强调激发员工的主体性。
2、员工在经济形态的转变下由原来的体力劳动者转化为脑力劳动在 劳动构成中的比例变高。而脑力劳动是高度自觉的创造性劳动，看不见，摸不着，强度难以监控，因此管理必须转移到自我控制和自我激励的轨道上来。
3、从员工的工作动机来看，“成就动机”是员工高效率的重要因素。具有成就动机员工会有一种强烈的进取愿望，希望得到挑战性的工作和适当难度的目标，并敢于承担责任。
7.18
那么，如何来激发员工的主体性呢？
首先，要时时刻刻关心员工，这是激发员工主体性的基本工作。通常而言，作为一名管理者，能从各种繁杂的事务中时刻关心员工是一件非常不容易的事情。这里的关心包括：
1、让每个人都了解自己的地位。了解自身职务和自己的重要性，了解企业的经营管理状况，了解他们的利益所在，欣赏员工，以员工为骄傲。
2、给员工创造一种宽松的工作环境。良好的硬件环境是员工安心工作的基础，使得他们能在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主的完成任务。加强员工的自我管理。
3、建立便于各方面沟通的渠道。通过此类渠道，使员工的诉求得到一定重视，员工意见箱、小组讨论、对话等形式都可以采用。
美国《幸福》杂志首次发表的对人们最愿意在其中工作的100家美国公司的调查种发现，人们之所以愿意在这些公司工作的原因是
1、员工能得到尊重；管理者和员工是亲密无间的朋友关系；同事间也是一种友好合作关系。
2、员工能从事有挑战性的工作；做自己想做的事情，在工作中获得成就感。
3、无微不至的关怀和意想不到的福利，如托幼补助，老人赡养补贴等。
4、公平。即员工努力工作能得到丰厚的报酬。
7.19
激发员工主体性的第二种方法，点燃员工的工作热情。
企业没有员工的工作热情，就会变得平庸而沉寂，而企业家搞好企业的一个重要技巧就是善于对员工激励，唤起其岗位工作的积极性为企业创造更大价值。以下是一些方法：
及时赞扬
1、以事实为依据。实事求是。切忌模棱两可，空乏虚化，远离实际。不论喜好亲疏，不搞差别待遇，赞扬要发自内心。
2、关心和体贴是最好的赞扬。实际行动才能让员工感觉赞扬是发自内心的，不是应付的。
3、积极定义员工的行为。对待比较冒失的员工，应该积极定义他们的某些冒失行为，赞扬体现的是理解和支持，是一种积极意义上的沟通。
4、强化优点，弱化缺点。每个人都有喜表扬，厌批评的倾向，尤其是在遭遇挫折的时候，更担心别人的指责和批评，从文化管理角度，越是遇到困难的时候越要采取正面激励的 方法，淡化批评，突出表扬，唤起员工信心。
耐心倾听
1、平等待人，口气暖人。只有这样才能消除员工顾虑，真正听到员工心声。多用商量、探讨的语气，放下架子，才能消除隔阂、融洽气氛。
2、神情专注，兴趣昂然。员工愿不愿意讲，敢不敢大胆讲，关键看领导是否认真听。专注倾听也是尊重员工人格的具体体现。
3、耐心冷静，控制不良情绪。不说过激的话，冲动是魔鬼。高明的领导者一定会控制和调节好自己的情绪，始终保持心平气和，坚持做到和颜悦色。
4、诚恳实在，给员工信赖感。心里话总爱说给他们最信赖的人听。领导者只有赢得员工信赖，才能听到员工心声。
善于安慰，恰当的安慰能使身处逆境的员工感受到来自组织和同仁的关爱，振奋精神；同时，恰当的安慰还能有效改善关系，进一步增强团队的凝聚力。
1、重视场合选择。安慰员工是一种带有一定私密性和内容不宜扩散的工作，应选择相对小的空间和氛围融洽的地点
2、要说出自己的失败教训。安慰者不能以成功者的面貌出现，应该将心比心，以发生在自己身上的失败事例去化解对象情节，稳定员工情绪，激发其斗志。
巧用批评
1、批评要及时。如不及时进行，矛盾就会日积月累，积重难返，成为理不清，割不断的“老大难问题”。批评的及时性反映了领导者的敏锐性和敏感度，也体现了企业的管理力度。
2、批评要具体。指出具体错在哪里，说明对错误的看法，准确告诉员工做错了什么，批评的对象越明确，批评内容就要越具体，以免引起对象的误解。
3、批评要提出解决方案。帮助员工分析问题的成因，提出整改的方向，提出解决问题的建议和方案。
7.20
本节的第四个方面——培育团队精神。
在管理学界，人们普遍承认这样一句话：世界上不可能存在完美的人，但可能存在完美的团队。
团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。
在一些团队中工作的人们会觉得心情比较舒畅，干劲也很足，大家的协作性很强，能够创造出一些使人骄傲的业绩；在另外一些团队中人们觉得勾心斗角的情形较多，心情压抑，团队在内忧外患中生产力直线下降，业绩惨淡。有团队精神的团队，团队成员的个人智商可能是100，但加在一起的团队智商可能会达到150甚至更高；而反过来缺乏团队精神的团队，即使个人智商达到120，但团队组合到一起的智商只有60到70。出现这种情形的关键要素就是团队中的文化成份，也就是所说的团队精神。
7.21
那么，如何来建设有利于企业发展的团队文化和团队精神呢？
首先，要强化团队意识。
强化团队意识首先要了解团队和“群体”的不同， 群体，在英文叫做Group；团队，在英文叫做Team，团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则必须要满足下面3个条件：
1．自主性
如果一个领导不在公司，也没带手机，员工能自主做事，正常运作，用不着逢事都向领导打手机请示，这就是一个团队。可以这样说，员工找领导的次数越多，就是公司里的自主性越不强。公司的管理者应该想想，公司的员工提出过什么方法，讲过什么想法，员工参与决策越多，公司的自主性就越强。
2．思考性
国内经常是领导在下达意见，领导在给主张，领导在动脑筋，属下员工都是听领导的指挥做事，这样没有思考性。领导长期决策，容易抹煞员工的思考性。
3．合作性
员工不但要愿意动脑筋，愿意自主地做事，而且要善于与周围的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美国人的合作性非常强，所以经济要比中国发达。单个人都像一条龙，而合在一起却像一条虫，这就是缺乏合作性的结果。
7.22
企业管理要高度重视团队的作用，将团队管理列为员工文化的重要内容和展示层面。因此，在团队中：
1、要实施民主管理。这是体现人本管理的根本所在。民主管理是指平等对待团队中的每一个成员，无论是一般成员，还是领导成员都一视同仁。在这种管理体制下，民主的管理作风、自主的工作环境、富有挑战性的工作，会极大地激发团队的积极性，团队成员参与愿望强烈。具有民主管理传统的团队在文化氛围上既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展，强调个人的发展与团队的发展是统一的，杜绝过于强调团队精神而压制个性的文化倾向，因此能激发员工个人的积极性、主动性和创造性。于是，团队成员具有了强烈的责任感和事业心。在这样的团队内，士气高昂，团队成员不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心，对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。
其次，在团队内还要实行疏导式差异管理。疏导式差异管理，是采用“疏通”和“引导”相结合方式，从尊重团队成员的个性差异，实施有效的个性化差异管理的方式。一个团队其成员之间必然存在着各种差异，关键应在于让团队成员、领导与成员之间有透彻的意见沟通，保障团队成员发表意见的权利，充分发挥成员的智力因素和各种专长。从根本上来说就是对人的尊重、对个人差异的尊重，并以意见沟通、参与决策和讨论为形式，在团队内确立起相互信任、激发团队精神、调动个人为团队工作的主动性、积极性和创造性的良好机制和氛围。这也是从团队的层面将一切工作趋向人本管理的重要环节。
7.23
任何一个团队都有着自己的“团体动力”，即团体人际间发生的全部互动过程所产生的力量。其中包括团队对个体的压力、团体凝聚力、领导过程和决策过程，以及在共同活动中产生的诸如彼此“相依为命”、价值观趋同，分担团队的目标和工作、互相依赖、帮助、配合、团体气氛祥和等现象。团队所具有的“团队动力”在一定条件下，能发挥出1加1大于2的效应。当“团体动力”与企业目标方向相一致时，“团队动力”能推进企业目标高效率地完成，反之，则起着负面效应。
一个内部人际关系状态优良的团队能充分调动其成员的积极性。因为它的个体与团队、企业已具有密不可分的联系。而团队凝聚力与压力又会迫使每个成员都以团队的目标为目标，其积极性随团队目标而发挥。所以建设好与企业相一致的、内部人际关系动力状态良好的团队，可以激发出团队动力，使劳动者的工作积极性受到激励。
7.24
文化圈是一种人际网络圈，它以情感逻辑为联络交流的基础，对企业员工起着无形的约束作用。
良好的文化圈可以：
1、影响个体成员的归属
2、协调员工关系。
3、推动组织发展。
7.25
下面来看第三节，企业员工的人力资源开发。企业文化理论所构建的人本管理思想体系，重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发与管理的独特的文化方式，丰富了人力资源开发与管理的文化内容，更重要的是为企业人力资源开发提供了理论依据。这其中，挑选人、培养人、使用人、管理人都要以企业文化为导向，企业的价值观，经营导向、伦理道德、经营导向贯穿了人力资源开发的全过程和各个环节，为企业人力资源开发提供理论依据和实践基础。
本节包括三部分的内容，
人力资源开发的人文前提
以企业文化为导向的人力资源管理模式
人力资源开发与企业的经营业绩
7.26
企业在制定人力资源政策时，必须理解他们所处的文化背景，任何人力资源的效果评估和原因分析，都不能忽视文化条件，企业文化要为人力资源开发提供人文前提。
企业文化的渗透过程贯穿了人力资源管理的始终，企业文化对人力资源的效果，主要体现在人力资源对企业文化内容的认同和行动态度等方面。
文化环境、企业关系、企业价值观和评估制度等文化因素都制约着人力资源开发的水平。
7.27
1． 技术中心向“人力”中心的转移
在传统社会，重商主义认为社会的第一财富是金银，重农主义认为农产品是社会的第一财富，土地是财富的唯一源泉。随着工业革命的持续发生，科学技术的重要性被日益提升。进而，各国、包括各大中小企业都把科学技术作为管理的中心。在当今社会，高新技术以排山倒海之势，不断向社会经济生活各个领域渗透，而“人力”的重要性也第一次被高扬。
我们可以断言：在新经济时代，竞争优势正从制造技术转向人——人的知识、积极性和创造性。企业的管理战略也应是确立“人力”为中心，企业只有致力于以人力资本为基础的知识竞争，才能获得竞争优势，站在竞争的制高点上。
2、 开发和利用人才的增值资源
人力资源包括一般劳动力资源、也包括人才资源。
劳动力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。
人才资源是指一个国家和地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。人才资源重点强调的是人的质量方面，强调劳动力资源中较突出、较优秀的那一部分，表明一个国家和地区所拥有的人才质量，反映了一个民族和这一民族可能拥有的发展前途。
劳动力资源的投入不一定会带来增值，但人才资源特别是专业人才资源的投入必定会带来增值，因为人才资源是高智能的人力资源。只要有了人才，资金、设备、技术都可以创造出来。而离开人才去谈别的事情，简直就是一句空话。企业文化导向对人力资源开发，是集中在人才的开发、专业人才的使用开发。
人才资源已成为企业最核心的资源和竞争力的源泉，但只拥有人才还不行，还要善于培养、开发和使用人才，要充分激发其潜能，大力培育其创新精神，为人才的发展和成长提供广阔的空间。这就要求企业的各类资源都必须紧紧围绕着怎样充分利用“人才”这一核心资源，怎样开发人才资源的增值效应。要坚持以人为本，营造各具特色的企业文化，激发人才的潜力，突显人才资源的文化意义与文化价值，提高企业整体的素质和竞争力。
3． 打造强文化的企业环境
强文化：立足以人为本的管理伦理理念并为全体员工高度认同且自觉实践的企业文化这种文化具有高度的凝聚力和强劲的号召力。
弱文化：相反放任而涣散的企业文化，只是企业少数领导者孤芳自赏的装饰品。
增强企业文化的凝聚力，要依赖于打造一种“强文化”的企业文化环境，并强调成员在企业组织的一切活动中的中心地位，进而从制度上加以落实，从权利上予以保证，在地位上得到尊重，在作用上有发挥的机会和空间。在企业组织中形成有利于企业人和谐向上、学习创新、科学信念、忠诚品质、协作精神和自主管理的环境与气氛。通过塑造优秀文化，潜移默化地增强企业对广大员工的号召力、凝聚力，塑造员工良好的行为，使人们在共同的价值观念作用下，陶冶情操，激发斗志，自觉地努力工作，油然而生出一种人与人之间的依恋感以及人与企业之间的归属感，以实现企业与员工的共同的可持续发展。
7.28
接下来看以企业文化为导向的人力资源管理模式（如图）。
这种模式可以简括为：人力资源的目标、战略和工具从整体上都要服从于组织的文化，其出发点在于人力资源和组织文化间的相互影响。
7.29
那么我们就从人力资源管理的各个方面来看如何贯彻以企业文化为导向的人力资源管理模式。
首先，来看人员招聘。
对文化与价值标准的认同是人才与组织相匹配的基础之一，那些员工有较强现身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后才开始的，而是他们在被雇佣前就开始了，那么，如何来做到这一点呢？
1、努力贯彻以价值观为基础的招聘政策。以符合企业文化要求的价值观为标准，利用精心组织的面谈等筛选工具来判断和确定求职者的价值观，如责任感、合作精神、组织承诺等。许多招聘失败的原因就是公司对某职位要求应聘者做什么以及不能做什么并不十分清楚，也许仅仅是因为招聘者喜欢应聘者的教育背景，甚至打招呼的方式，因而基于错误的方式做出错误的聘用。
2、营造良好的组织外部环境，使招聘双方相互了解。无论是外部招聘还是内部举荐，人力资源管理者要通过有针对性、有目的、形式多样的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解组织文化，特别是企业文化中最核心的基本价值观及原则和宗旨。
因此，招聘员工时，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换言之，没有最优秀，只有最适合。根据不同的文化背景和管理风格推断合适的人需要那些基本素质、特性，以此为指导考虑应聘者能否与企业环境很好的融合。
3、注重招聘心理测量和结构化面试，明确把价值观作为招聘新员工的标准之一。
通过如“同事的关系对我很重要，你是如何看待这句话的？”“请举一个你与别人合作的例子，在合作中你扮演什么角色”。有目的的考察候选人是否符合公司的核心价值观的要求。
7.30
下面是基于企业文化的人员上岗引导和开发。
人才资源已成为企业最核心的资源和竞争力的源泉，但只拥有人才还不行，还要善于培养、开发和使用人才，要充分激发其潜能，大力培育其创新精神，为人才的发展和成长提供广阔的空间。以下是如何以企业文化为出发点，来做好企业的人力资源开发。
1、充分利用上岗培训，作好价值观的培育和灌输。对招聘来的员工在培训时注重企业文化方面的教育，帮助新员工了解和理解企业文化，增强对企业核心价值观的认同。当然，对在职的员工也应当如此。
2、定期进行企业文化创新和变革方面的培训，对员工和高级管理人员进行有效的开发
（1）制定各种人力资源开发计划，满足员工的自我实现需要。不仅要保证员工能有各种工作机会，在工作中充分发挥自己的技艺和能力，而且为员工提供长期发展的机会，使员工的生涯发展符合企业的战略。
（2）通过工作组织形式的调整和参与管理，在员工中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观。企业文化的积淀需要员工和企业间相互信任，而信任则要求大量的双向沟通，因而，确立员工参与的正式渠道。
（3）通过文化管理来优化员工的心智模式。一方面，管理一定程度上就是用一定的文化塑造人，因此，用员工认可的文化来管理，可以为企业的发展提供长远的动力。另一方面，企业文化是管理的最高境界，在认知，意志，情感、价值、目标等方面对员工进行深层引导，给员工带来和谐、富有激情的工作生活环境 。
7.31
绩效管理作为人力资源管理的核心而倍受管理者的广泛推崇。企业文化也要求将文化的内容渗透倒绩效管理的各个环节中去。
首先，要考虑绩效考核的连续性。即绩效考核需连续不断的进行，这和文化的连续性也是息息相关的。
第二，将绩效考核作为一种激励手段而非打压个人的方式。因此，沟通是十分必要的。沟通要贯穿于绩效管理的始终。
其中，设立绩效目标时需要沟通，设立目标也要有科学性，“跳一跳，摘桃子”，即绩效目标既要高于员工的实际能力，又要通过其努力能够达到的目标。
另外，还要帮助员工实现目标；绩效考核完成后，仍需沟通，将其激励作用有效发挥。
第三，企业绩效管理的过程和目标的分解应该以文化为导向。以文化为导向层层分解绩效指标，并以此来进行绩效管理。使文化渗透到员工的日常绩效和关键绩效中去。
而薪酬管理方面，在不同的文化种，对成功关键因素的认识不同，薪酬是直接反应企业价值取向的，文化决定了薪酬必将向企业成功最关键的因素倾斜，因而不同的文化体系种薪酬也具有不同特征。
7.32
在企业经营管理过程中，人、财、物是必不可少的三大要素，而人力是其中最为活跃，最富于创造力的因素。只有人力资源才能进行创造，才能使一个企业保持旺盛的活力，进而创造出企业的可观的经营业绩。
日本成田大学藤原光副教授，通过对上百个企业的调查和三年多的研究，发表了一项《关于企业活动调查研究》的科研成果。旨在揭示人力资源与企业活力之间的关系。作者从企业文化、企业经营者和长期成果等三个方面，选取13项指标，作为企业活力变数（所谓活力变数，是指能够表明企业活力发展到何种状态的那些变量）。
13项企业活力变数是：⑴经营思想的渗透度；⑵来自第一线的信息交流；⑶各部门间的信息交流；⑷职工平均年龄；⑸总经理的企业家精神；⑹企业领导的更换率；⑺企业领导的平均年龄；⑻最年青的企业领导的年龄；⑼税前利润增长率；⑽使用总资本增长率；⑾职工的士气和干劲；⑿战略性产品数；⒀大学生乐于就业的程度。在这列出的13项企业活力变数中，至少有9项是与人力资源的因素直接相关的变数，这充分表明了企业的活力首先是人力资源的活力，是企业经营者和全体员工的活力。只有人力资源才能主导企业经营业绩。
7.33
美国管理学家约翰·科特写了一本书，名为《企业文化与经营业绩》，这本书有个最基本的观点：一个特定公司的企业文化会影响公司的经营业绩。对于这个问题，哈佛商学院也进行了一项围绕着“影响美国企业发展业绩的主要因素是什么？”的研究，课题组成员在经过了对全球企业的多年调研之后，发现了一个令人震惊的结论：特定的企业文化确实会影响企业的经营业绩。
在《企业文化与经营业绩》一书中，科特从企业文化与企业长期经营业绩之间的关系层面上剖析了两者的互动性，进而也指出了如何运用企业文化解决企业经营业绩增长的问题。实际上，企业经营文化产生初期一般都适应企业的发展目标，对企业的经营业绩及其发展是非常有利的。但是当企业所处的环境发生变化时，一种根深蒂固的企业经营文化不但不会有利于企业的生存和发展，而且会阻止企业的发展，成为一种障碍，使企业停滞不前甚至走向衰败。也就是说，企业经营文化常常保持较长时期的稳定。另一方面，企业经营文化也不是一成不变的。企业出现危机而达不到预期经营效果时，往往会迫使企业重新评估自己的一些价值观念，重新评价自己的实际经营方式。这种新的挑战可以导致创新，从而导出新的经营模式，以保证企业的经营业绩。通过适应当时市场的发展和企业实际情况，针对企业文化中对企业经营发展不利的部分，并借鉴其它企业好的经营方式，大胆提出了改革措施。可见，企业经营文化的创新会促进企业经营业绩。
7.34
企业经营绩效和成败得失的主要可比因素是企业文化。美国著名管理学家詹姆·赫斯克特曾指出，无论是对付竞争对手、为顾客服务，还是处理企业对内对外相互关系，企业文化所形成的企业竞争力，必然产生强有力的经营效果。优秀的企业所倡导的企业文化、企业精神可以持久地激励着员工去创造企业业绩。
美国管理学家约翰·科特和詹姆斯·赫斯经过11年的艰苦研究，对企业文化与企业经营业绩的关系上进行了实证分析，对200家企业进行的跟踪调查，并总结了它们的绩效情况，最后总结了10家典型公司的企业文化与经营业绩关系。（如图）
7.35
另外，美国《财富》杂志1998年曾就“什么样的企业文化才会卓有成效？”这一问题进行调查，10家在各自行业排名首位的公司应邀派出高层管理人员，描述各自企业目前的文化和目标文化，然后与数据库中的300家普通企业的做法进行比较，结果发现一流公司与普通公司在企业文化上存在三大差异：
一、 一流公司最注重的是团体协作精神、客户中心策略、对员工公平对待、
激励和创新；普通公司最关心的是降低风险、遵守等级制度、协助上级、制作预算。
二，一流公司善于给企业文化注入活力，实际情形与理想的企业文化之间的关联度很高，员工遵循公司的核心准则、企业价值观始终如一；普通公司仅仅在《公司手册》中对企业文化作一个泛泛的描述和要求，然后就束之高阁，口头表示重视团队协作精神，但在对员工进行奖励时依据的仍旧是个人成就标准。
三，一流公司在将远见转变成现实方面做得更为成功，但对自己工作的评价极为苛刻，并开诚布公地承认自己仍不能达到自己预定的目标，他们最关心的是更果断的决策、更好的培训和对新机遇作出更迅速的反应；普通公司则容易小富即安，对自满情绪缺少戒心。
这两项调查结果足以说明，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，进而成为决定企业兴衰的关键因素。
7.36
企业中高度一致的价值观为核心的文化因素，是进行业绩评估时需要精心统计的要素之一。没有基本信任、参与和高度认同的企业文化贡献率的科学评估，整体企业的业绩评估（包括员工业绩和团队业绩的）的可信度，就很难说有多大程度的科学性。在进行评估时，如果忽视了文化要素的考查，即使考虑了除此之外的所有因素，也不会得出科学的结论，更不会有明确的改进方向。
因此，建立一个与文化相契合的业绩评估体系就呼之欲出了，
首先，业绩评估的指导思想要与企业价值观的指向相一致。适合企业发展的文化必然是与企业长期发展战略及前景相一致，才能对战略目标的实现起到推波助澜的作用，否则，就需要变革不相适应的文化系统。例如，受许继集团实行“末位淘汰制”大获成功的影响，国内其他一切企业也群起而效之。但并非所有企业都适合用此制度，事实上，“末位淘汰制”是与强调个人竞争，优胜劣汰的文化相一致的考核评估制度，但该制度对建立团队精神与合作意识，却存在很多的负面影响，也就是表明了只有崇尚优胜劣汰的企业文化才是适合该制度的要求，也才能发挥其效应。
其次，业绩评估要与企业道德评价紧密结合。企业文化是一种软性管理，它是通过文化的约束力，特别是企业道德的约束，以外在的社会舆论和员工内在的良心与荣辱观来监督企业行为和员工行为；而业绩评估是一种制度，是属硬性管理，二者要紧密结合，方能形成最大的合力。
最后，评估体系所强调的因素要与企业文化所提倡的内容一致。在业绩评估体系中，不能存在与文化精神相反的标准，也不能欠缺与文化相应的评估标准或指标。在进行业绩评估应尽量把企业文化的各个要素都考虑进去。
7.37
结束语。 |